一．新的纺织品贸易环境

配额制度下扭曲的市场
    配额影响生产布局。生产商为了确保产品能够进入设限市场，只能选择在有配额的地方投资，开展生产活动，而不一定是依据该地区的竞争力。因此，受配额约束，全球纺织品服装的生产布局相对分散，各国之间的竞争也不公平。
    配额影响采购选择。配额制度迫使进口商和零售商向全球多个地方采购产品。他们只能选择向有配额的地方而非生产竞争力较强的地方采购。

案例：
    香港的溢达公司所生产的衬衫与数以百万计的其他正在美国和欧洲地区出售的服装一样，都是打着别国旗号的“中国制造”。棉花在新疆生产出来，在位于丝绸之路的吐鲁番绿洲小镇纺织厂里被纺成纱线，接着被卡车拉倒3000公里之外的珠江三角洲，在那里织成布匹。在当地的服装厂，几千名年轻女工对布匹进行剪裁，把不同部分的衣料缝到一起，然后将纽扣、拉链和暗扣打包，这些东西最后被运到马来西亚等地，在那里被全部缝合为成衣。实际上，就连带有“马来西亚制造”字样的标签都是在中国生产的。
                                                        ——引自美国《新闻周刊》

配额制度下扭曲的价格
    配额溢价，由于配额的分配脱离各国（地区）的供给能力，造成配额溢价在主要纺织品服装供应地之间的巨大差额。例如，根据世界银行的分析，2002，中国出口美国和欧盟的服装配额溢价占出口离岸价的比例分别为36%和54%，印度为20%，巴基斯坦分别为10.3%和9.2%，其它东亚国家分别为7%和3%。

逐步走向充分竞争的贸易格局
    取消配额后，生产要素将逐步向最具生产和服务竞争力的地方转移。
    进口商和零售商可以自由选择供应条件最好的地方采购。
    配额溢价消失，受益最大的是进口国的消费者。

二．纺织品服装的跨国采购模式

    以批发商、零售商和贸易公司为核心的全球采购活动和由此形成全球采购供应网络
    这种采购一个非常突出的特点就是以零售商、批发商和贸易公司所掌握的市场需求，提出对商品样式、质量、标准方面的要求，然后在全球范围内寻找最好的生产者或者供应商，最后销售到全球的市场中。这种采购方式在劳动密集型的服装行业非常普遍。值得注意的是在过去一年里，全球最大的零售企业沃尔玛、家乐福等国际著名的零售企业纷纷来中国进行大规模的采购活动，说明全球采购网络正在加速向中国市场延伸。

取消配额将大大降低跨国采购成本
    配额撤消后，一家进口商可能把供应地点的数目由原来的30多个减至10个左右，向众多货源分配订单的工作占了进口商40%的时间和精力，因此配额撤消后，有关行政成本将大幅下降。
    外贸公司拉订单，找工厂加工，然后收交货，工厂从中赚工钱，外贸公司赚价差，这样的交易习惯沿袭了数十年，取消配额，减少中介环节后，进口商可以多拿5%左右的利润。

贸易保护影响进口商的决策
    进口商及零售商均对保护主义抬头表示关注，其中市场保护措施似乎较过去实施的传统配额更难以预测和应付。这种发展势将影响 采购成本，甚至价格竞争力和利润。

    沃尔玛宣称，2005年不会对全球服装采购策略做大的调整。

三．生产商能够分享配额溢价

生产商在全球纺织价值链中的地位
    成千上万的生产商为获得订单而相互竞争，中国纺织品制造商的行业平均销售利润只有5%。
    从出厂价到美国零售价，一件成衣要升值10-20倍。在利润的分配中，生产厂商和外贸公司从中拿到10%，而进口上揽走90%，这一比重可以上升至95%，其中35%是被品牌所有者获得，剩下的60%分配在零售、批发等流通渠道。
    谁能成为跨国采购的供应商？

价廉物美
    “采购的的第一个要求是价廉物美。但不等于便宜，而是一个‘合理的’价格、优质的品质和服务。规模小的公司是难以配合沃尔玛的销售。以服装生产企业为例，出口额要在1000万美元以上”。

弹性交易
    沃尔玛要求供应商能配额沃尔玛的销售计划组织生产、设置弹性交货期，即一种“全方位的合作”。

合乎标准
    供应商必须向跨国采购商提供必要的认证证书、许可证和测试报告以证明其产品符合法律法规要求和强制性标准要求。

跨国采购商的强势地位
    规模优势。全球最大的分销商凭借它们庞大的销售网络，可以利用大额订单掌握供应商的命运。
    专业买手。“他会由你的袜子需要多少纱线，纱线的成本来推算你的成本，所以价格压得很低”。
    “店内自由品牌”。大多数直接供应商以OEM方式为跨国采购商生产。

供应商需要提供博弈能力
    创新比便宜更重要。“经常有些供货商到沃尔玛参观，指着一个东西告诉我‘要是把样子拿来，我们生产出来的和他一模一样，还便宜’，但如果交给这样的企业生产，沃尔玛永远只能卖一种货，我们下一季货品的样子从哪里来呢？”
    从OEM 到ODM。在全球范围内选择优秀的设计人员，走在采购商的前面。
    创造品牌。可以利用采购商之间的竞争关系，逐步建立自己的品牌和销售渠道。

案例：鄂尔多斯搏击国际市场
    近年来，“鄂尔多斯”已在海外建立7个销售公司，在美、英、德、法等重点市场设立30多个“鄂尔多斯”品牌专卖店，在服装品牌林立的欧美市场极大地展示了中国民族品牌形象。集团培养了一批熟悉不同市场消费习惯的销售人员，并打入国外服装分销渠道；他们与一些没有自己羊绒衫品牌的国外百货店合作，允许其使用“鄂尔多斯”品牌，通过宣传促销树立中国高档纺织品形象。主动与欧洲一流设计公司合资合作，确保在羊绒服装设计领域与国际最新的流行趋势接轨。